FAST FACTORY.RU

 

БЫСТРОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ

Построение эффективного производства с дозированным применением  информационных технологий и Lean методов.

             Каким должно быть современное производственное предприятие для того, чтобы в условиях и экономического роста и экономического спада, при дефиците кадров,  и с часто изношенным оборудованием «успевать» за рынком? Расти так же, как и рынок, или сокращать объемы, со спадом спроса? И при этом оставаться стабильно-прибыльным? Ответ прост: предприятие должно быть быстрым! Ниже рассматривается, что есть «быстрое предприятие», и как его быстро построить.

Быстрое предприятие – что это? Быстрое предприятие – это предприятие, в идеале, моментально реагирующее на изменение как внешних (изменение сроков и количества продукции в заказах клиентов, изменения поставок от поставщиков и подрядчиков), так и внутренних условий (изменения планов в производстве, изменения выпуска, брак и т.п.). И при том, при каждом изменении, не оставляя «на будущее» запасы незавершенки, материалов и комплектующих, не теряя в пропускной способности и объеме «нужного» выпуска и не срывая при этом сроки выполнения заказов клиентов. Под «скоростью» предприятия (далее я так же буду использовать синонимы: «время реакции», «время задержки» и «скорость отклика») понимается прежде всего время, которое проходит между каким-либо из указанных выше изменений и временем, когда предприятие начинает работать с учетом данного изменения.

Время реакции промышленного предприятия определяется, прежде всего, двумя переменными: первый – это цикл планирования (периодичность общего перепланирования производства и снабжения) или скорость доведения изменений до всех участников производственной цепочки, второй – скорость изменения объема выпуска, определяемая, в большинстве случаев средневзвешенным размером запускаемых производственных партий.

Рассмотрим, как влияет время реакции на эффективность работы предприятия, на примере производственной компании, имеющей время реакции (для нашего примера это цикл перепланирования, плюс изменение уровня производства) в 2 недели и представляющего собой простейшую производственную цепочку:

1)      торговый дом (филиал)

2)      производственное предприятие 1

3)      поставщик (производственное предприятие 2 – рассматриваемая «наша» компания).

 Результат представлен на схеме ниже: единовременное увеличение количество заказов торговому дому (филиалу) всего на 10% привело почти к 50% увеличению уровня спроса для предприятия-поставщика неделями позже (см. комментарии на схеме). Что интересно, по расчету, колебания объема производства и уровня запасов этой производственной системы затухали в течение 15 месяцев (!) после этого события[1].

 Схема 1. Изменение планов производства участников производственной цепочки при единовременном изменении уровня спроса у дистрибутора.

Схема 2. Изменение уровня запасов участников производственной цепочки при единовременном изменении уровня спроса у торгового дома (филиала).

 Результаты, показанные на схемах 1 и 2, были получены в 60х годах прошлого столетия Jay Forrester. В своей работе о динамике организованных систем[2] он так же вывел зависимость влияния времени реакции на общий уровень запасов и на частоту их изменения.

 Схема 3. Зависимость суммарного уровня запасов (включай незавершенное производство) от времени реакции предприятия. Обратная кривая соответствует пропускной способности производства – при максимуме запасов – пропускная способность минимальна и наоборот.

                                                                                                                                       

Интересные результаты, не правда ли? Из них в частности следует, что сокращение в 2 раза времени реакции предприятия (на практике это обозначает в 2 раза более частое перепланирование и сокращение примерно в 2 раза размера запускаемых производственных партий и партий закупки – либо закупка и запуск точно под заказ) приводит к сокращению общих запасов не менее, чем в 2 раза. В настоящее время мало кто может позволить себе высокие запасы материалов и комплектующих, хотя, при росте цен на металлы, и, если у предприятия нет недостатка в оборотке. Но другое дело с запасами незавершенного производства. Запасы НзП смертельны для предприятия! И, прежде всего тем, что увеличивают размеры производственных очередей (заказов) перед участками, тем самым, удлиняя общее время выполнения заказов клиентов. А это, в свою очередь, ведет к увеличению производственных циклов, снижению пропускной способности производства, и, в конечно итоге, уменьшению оборота и прибыли в заданный отчетный период.

Все рассмотренное выше есть результаты абстрактного компьютерного моделирования. А что мы имеем сегодня, по результатам, полученным по практике управления нашими современными производственными компаниями?

 Имеем, как правило, следующее:

1)      общее перепланирование производства, продаж и закупок, так же, как и «размещение» заказов клиентов в производстве, производятся, как правило, раз в месяц. Или реже, т.к. в силу отсутствия адекватных инструментов (читай: систем) планирования план формируется и согласовывается дни и недели. И, что хуже всего, очень часто план есть не результат расчета, но результат переговоров между службами;

2)      система управления производством мотивирует персонал производства на а) выработку нормо-часов (т.е. производство максимально возможными партиями – месячный, квартальный или даже годовой выпуск) и, б) цикличное (месячное или квартальное) выполнение планов производства;

3)      производственный процесс организован таким образом, что производить небольшие партии и невыгодно и, зачастую, просто невозможно. 

Эти, и некоторые другие причины приводят к тому, что время реакции предприятия на изменения составляет месяцы! В результате: объем НзП – огромный, пропускная способность предприятия – много ниже, чем могла бы быть, общее время выполнения заказов в десятки раз превышает технологическое время! Мощностей не хватает, сроки заказов - «едут», ПДО, ПДБ, начальники производств бегают «в мыле» пропихивая очередной «слетевший» заказ.

Если предприятие все же реагирует на изменения быстрее, достигается это в ущерб таким показателям, как себестоимость производства, сроки выполнения заказов и объем незавершенного производства. Подавляющее большинство наших производственных компаний - медленные! А значит – имеющие гораздо более низкую пропускную способность, чем могли бы. С той же численностью и количеством оборудования. Отсюда – низкая эффективность производства, потенциальная потеря прибыли!

 Построение быстрого предприятия.

Практический путь

Для построения быстрого предприятия необходимо решить две основных задачи. Первая, это построение быстрой системы планирования производства. Т.е. (информационной) системы, которая позволяет перепланировать всю производственную деятельность предприятия не «раз в месяц», но чаще, не реже раза в неделю. А в идеале – при поступлении или изменении каждого производственного задания/заказа клиента[3]. В действительности, многие предприятия корректируют свои производственные планы (вернее часть их) гораздо чаще, чем раз в месяц, поэтому добавлю, что речь идет об общем перепланировании. Точнее планировании, синхронизирующем спрос (заказы клиентов или плановые отгрузки по долгосрочным договорам/программам) с производственными и материальными ресурсами по всей производственной цепочке предприятия, с детализацией до цехов или участков. Вторая задача: ускорение или сокращение времени «физического» прохождения каждого заказа клиента через предприятие.  

Как решить эти задачи? Ответ, казалось бы, лежит на поверхности. Есть спрос - есть предложение…

 «Нужна система планирования? Быстрого планирования? Пожалуйста! Вот вам ERP[4], SCM[5] и другие системы, которые у нас есть! Да, и мы можем ее поставить. Всего пару лет…»

«Вам нужно сократить время прохождения заказа клиентов через предприятие? Не проблема! Лин[6] делает это! В ERP это есть. Ну и еще проведем несколько обучающих семинаров, расставим станки по-другому, покрасим заново стены в цехах, повесим стенда с лозунгами, прочертим линии, уберем «муду» и внедрим «кайдзен», пять эс – и у вас все будет  по-другому и все «завертится!»

Да, действительно, быстрое предприятие строиться с использованием информационных систем и с использованием Lean методов оптимизации производства.   Проблема только в том, что применять их надо очень и очень дозировано, с умом. И, по-своему, для каждого конкретного предприятия. Шаблонных проектов и «стандартных» решений тут быть не может.

 Рассмотрим два подхода к решению этих задач: типичный, т.е. путь, по которому прошли и, к сожалению, еще пройдут многие предприятия, и другой путь, пока не типичный, но понятный и правильный.

 Типичный путь.  

Шаг 1. Большой интеграционный проект (внедрение «большой» ERP системы) 

1.                            Прежде всего, вам необходимо собрать команду – группу внедрения. В ходе многомесячного промышленного аудита она зарисует ваши бизнес процесс – «как есть», определит их «узкие места», предложит варианты улучшения и опишет, как эти улучшения будут реализованы посредством ERP.

 

2.                            Затем или, что чаще, до п.1, вы закупаете программное обеспечение и начинаете его «внедрять». Процесс конфигурирования системы, обучения пользователей, тестирования, ввода данных, разработка и описание процедур работы и т.п. займет от года до нескольких.

3.                            Процесс весьма непрост, не так ли. Безусловно, вам понадобятся консультанты, для ведения этого процесса. Но не стройте иллюзий, ваши ведущие специалисты и руководители все равно будет загружены проектом. И причем немало...

 

4.                            Наконец, начав планирование в ERP/SCM системе вы получаете такие планы, по которым просто невозможно работать! А почему? Проблема вся в «нормативке»!! «Мы же говорили вам (еще год назад), что нормативная информация должна быть точная, и вводить ваши сотрудники должны ее оперативно и постоянно!» - отвечают на ваш вопрос консультанты! Никто не виноват. Система не работает…

 

5.                            Поэтому дальше - следующий этап: приведение в порядок «нормативной» информации и работа с пользователями, которые отчаянно не хотят работать в системе потому, что она тяжелая и гораздо менее удобная/ чем написанная под них много лет назад программка на FoxPro

 

6.                            В конце концов, вы получите схему работы системы, подобную приводимой ниже, но с планированием, как и раньше, работающем только в головах нескольких посвященных. Но, возможно, что есть и положительные результаты, которых вы не знаете?...Упорядоченные бизнес-процессы, «поставленные в рамки» сотрудники, используемые «лучшие мировые практики» и т.п. Возможно… Но стало ли от этого ваше предприятие быстрее? Стали и за счет этого зарабатывать больше денег?

 Подпись:  
                                                                                                                  

 
 

7.                            Думаете, это конец? Нет, это только начало. Дальше начнется: «вовлечение высшего руководства», «убеждение сотрудников, что работать в ERP,открывая и заполняя несколько серых экранов вместо одного документа/строки в своей «старой» (читай – плохой) системе, на самом деле, гораздо удобнее – вопрос привычки...» и т.п.

 

 

Попробуем пойти по другому пути. Не забывая ни на минуту, что главная задача нашего предприятия одна: увеличить пропускную способность производства. Следовательно – уменьшить незавершенку. Следовательно - сделать быстрое планирование и быстрое производство. И сделать это быстро… 

Шаг 1. Уменьшите время отклика путем сокращения времени прохождения заказов клиентов через предприятие.

 1.      Собираем группу неравнодушных. Не обязательно руководителей и не обязательно ведущих специалистов. Тех, кто есть, тех, кто неравнодушен и тех, кто хочет что-то изменить. В производстве – это мастера или даже рабочие. В других отделах – и руководители, и их замы, и просто знающие сотрудники. 

2.      Выбираем группу продукции, которая приносит нам максимальную прибыль, или группу деталей, которая является определяющей для сборки изделия.

3.      Идем  «ногами» с группой по потоку создания добавочной стоимости этой группы продукции. Т.е. по маршрутам превращения материалов в детали, деталей  - в сборки, сборок – в готовую продукцию. Фиксируем (примерное) время и все действия, добавляющие ценность в готовую продукцию (например, обработка, сборка) и всех действий, не добавляющих ценность (пролеживание в процессе ожидания производства всей партии, перемещения из цеха в цех, с участка на участок, контроль качества и т.п.). Рисуем и развешиваем по стенам «путь» вашей продукции.

 

                                                                              

4.      Устраиваем несколько мозговых штурмов и там же, на бумаге, устраняем «лишние» шаги и процессы: там, где надо и где возможно  - переставляем оборудование[7]; работаем над сокращением времени наладки станков  - «узких мест», в т.ч. и посредством детального разбора существующей практики через видео съемку процессов, делаем простую визуальную систему планирования на основе приоритетов (см. ниже) и т.п. 

                                                                                                                                   

                5.      Рисуем новую схему.

                                                                                                              

 

6.      «Внедряем» ее в жизнь. Не останавливая производственный процесс!

7.      Повторяем все сначала для следующей группы деталей/сборок.

8.      И т.д.   ….

 Шаг 2. Поставьте систему быстрого планирования и мониторинга производства.

 1.      Посмотрите, какие информационные системы у вас есть. Помните, что вам надо не так много:

1)      хорошо развитая учетная система для управления запасами на складах МТС, в производстве и на складе готовой продукции, если он у вас есть;

2)      система, отвечающая за планирование;

3)      система, отвечающая за визуализацию и мониторинг всех «поставок» предприятия. Как внешних поставок от поставщиков предприятию, так и внутренних, межцеховых поставок.

2.      Если нет ничего – выбирайте систему класса SCMo или Lean ERP, но не традиционную «тяжелую» ERP, и не SAP!!![8]. В современных системах Lean ERP класса или SCMo[9]. в настоящее время реализованы все функции, которые необходимы для эффективного управления производственным предприятие: от приемки, оценки и планирования закупок под заказы клиентов, до производственного планирования, учета себестоимости и мониторинга как заказов клиентов в производстве, так и самого производства. Такая система позволит вам быстро поставить процесс быстрого позаказного планирования и учета производства, и в натуральном и в денежном выражении. А так же, обеспечит визуализацию производственных процессов по примеру, указанному ниже.

 

«Готовность к запуску» или дефициты материалов, заготовок или деталей в разрезе цехов, участков, заказов клиентов.

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 

Статус выполнения каждого заказа в разрезе цехов и закрытых номенклатурных позиций

                                                                                                    

В цехах, или если производство небольшое и компактное – используйте Lean средства визуального планирования, контроля и управления. Например (один из вариантов):

1)      установите у каждого участка (цеха) белую офисную металлическую доску;

2)      на доске нарисуйте маркером путь деталей по этому участку;

3)      перед доской установите web-камеру с выходом в локальную сеть предприятия;

4)      закупите побольше разноцветных магнитов; магниты каждого цвета – партии деталей одного заказа. Если заказов и деталей много  - ставьте маркером на магните его код;

5)      в процессе производства передвигайте магниты по «пути» производства, от станка (участка) к станку (участку);

6)      установите еще несколько досок такого же плана для отслеживания показателей эффективности цехов и участков;

7)      управляйте производством. Все «игроки», от сотрудников отделов продаж до диспетчеров и директора завода в любой момент могут увидеть, что происходит в производстве с теми или иными заказами. Так же легко можно увидеть «узкие места» - там, где скапливается очередь магнитов;

3.                       Не реже/ чем раз в неделю вносите информации в вашу систему управления запасами о приходе/расходе деталей по участкам («вход» и «выход» участка), раз в неделю запускайте синхронизирующее перепланирование.

  Слишком просто и примитивно? Да. И быстро! И позволяет предприятию стать быстрым, а, значит более эффективным и прибыльным!

 Питеркин С.В., CPIM, директор компании Райтстеп. Консультант. 2008 год


 

[1] Этот эффект получил название «эффекта кнута»

[2] “Industrial Dynamics”, Jay Forrester, Productivity Press, 1961. Как и в случае Теории Ограничений, модель динамики систем вскоре нашла своре применение не только в области управления запасами и производством, но и в менеджменте и экономике. В русском переводе – «Основы кибернетики предприятия (индустриальная динамика)», издательство «Прогресс», 1971.

[3] Не стоит воспринимать этот лозунг буквально. Это такая же цель, которую ставят при Lean преобразованиях: ноль запасов, передаточная партия равна одной штуке.

[4] ERP: Enterprise Resource Planning – планирование ресурсов предприятия. Класс интегрированных систем позволяющих автоматизировать многие области деятельности предприятия, как правило без областей планирования и бюджетирования.

[5] SCM: Supply Chain Management – управление цепочкой поставок (производственной цепочкой).Класс систем, содержащих различные модули (в т.ч. и APS – см. ниже), предназначенные для планирования всех аспектов деятельности производственных цепочек, от прогнозирования, расчета и оптимизации плана продаж, до планирования и мониторинга поставок поставщиками.

[6] Лин = Lean Manufacturing, неграмотно переведенный кем то как «бережливое производство» и наверное и поэтому неправильно применяемый у нас термин. Лежащая под ним методология управления взята с Системы Производства Тойота, путь постоянной борьбы с ненужным и бесполезным на предприятии.

[7] Оборудование, как советуют многие,  перемещать необязательно!!! Только «...там, где надо, и где возможно»!

[8] Если у вас уже внедрен SAP- здорово! SAP- действительно очень хорошая и надежная информационная система и если она у вас внедрена, вы обладаете реальным богатством! Используйте прежде всего на 100% модуль управления запасами.

[9] SCM, SCMo: Supply Chain Management и Supply Chain (Planning) and Monitoring управление производственными цепочками, Планирование и Мониторинг Производственных цепочек. Класс систем, позволяющий планировать производство и закупки синхронно, с учетом существующих и будущих материальных и производственных ресурсов, а так же с учетом существующей в момент планирования ситуации на отдельном предприятии или производственно логистической цеопчки.